DOKUS-FOKUS - СУП, контроль исполнения поручений, проектно-процессное управление






НОВОСТИ
О СИСТЕМЕ
ЦЕНА
КОНТАКТЫ

к л и е н т а м:
ГЛОССАРИЙ
ВНЕДРЕНИЕ
НАСТРОЙКА
ВОПРОСЫ и ТП

© DOKUS-FOKUS


В Н Е Д Р Е Н И Е


Проще всего внедрение начать с контроля исполнения поручений, потом автоматизировать документооборот, а настройку проектно-процессного управления проводить, когда будет приобретён практический опыт работы в DOKUS-FOKUS.

Внедрение Dokus-Fokus на предприятии

Как избежать ошибок при внедрении?



Внедрение Dokus-Fokus на предприятии

Как не бывает одинаковых предприятий, так и не бывает одинаковых внедрений. Поэтому тут будет рассмотрено типовое внедрение Системы Управления Предприятием (СУП) Dokus-Fokus на усреднённом предприятии.

  • Примечание 1: Этот пример указан для серьёзного, полного внедрения СУП. Если же Вы планируете использовать Dokus-Fokus, к примеру, только для контроля исполнения поручений, то всё внедрение будет заключаться в прорисовке структуры предприятия, которая займёт от 1 часа до нескольких дней (в зависимости от готовности структуры и навыков работы с системой).

  • Примечание 2: Надо понимать, что внедрение СУП это, в первую очередь, систематизирование управления предприятием. И всё время внедрения тратится на наведение порядка в управлении. А сама настройка DOKUS-FOKUS опытным администратором, даже при очень серьёзном внедрении, редко занимает больше одного дня. Зато СУП при систематизации управления предприятием даёт самое главное - правила и цели, к которым надо стремиться.

    Характеристики предприятия:
    • Число работников - 50
    • Число филиалов - 3
    • Число компьютеров - 25
    • Процент компьютерной грамотности сотрудников - 20%
    • Наличие локальной сети - есть только в центральном офисе
    С чего начать?

    С понимания, зачем Вам нужна СУП. Подробно о назначении СУП Dokus-Fokus описано в других документах. В данном примере предположим, что СУП покупается для ведения электронного документооборота и фиксирования поручений руководителей (контроля исполнения поручений). В дальнейшем планируется вести проекты в СУП и настроить некоторые производственные процессы. Всё это нужно оформить, как цели внедрения, и стремиться их выполнить.

    Что купить в СУП?

    В СУП Dokus-Fokus покупаются только лицензии. Как правило, число лицензий соответствует числу компьютеров на предприятии. Хотя, это определяет руководство из собственных соображений. Иногда покупают пробный пакет лицензий, но в большинстве случает тогда приходится докупать лицензии для каждого компьютера.
    Итак, покупаются 25 лицензий.

    Что купить дополнительно?

    Сервер, на котором будет установлена СУП. Для небольшого числа лицензий будет достаточно стандартного сервера начальной конфигурации. Подробности конфигурации зависят от конкретного использования системы, их лучше уточнять у консультантов. К примеру, если планируется загружать в систему большие файлы (техническая документация, сканированные и не распознанные документы), то следует установить более производительный дисковый массив. Если система будет использоваться мало (к примеру, только регистрация и рассмотрение писем и приказов), то можно инсталлировать сервер СУП Dokus-Fokus на существующий сервер с другими приложениями. Но как правило, СУП Dokus-Fokus должен устанавливаться на отдельном оборудовании.
    На сервер надо купить операционную систему (Windows).
    Покупать СУБД не надо. По умолчанию используется бесплатная СУБД. Но можно использовать и коммерческий продукт по усмотрению клиента.

    Нужен ли Интернет?

    В нашем примере есть 3 филиала. И, если планируется, что они тоже будут работать в СУП Dokus-Fokus, то потребуется соединение филиалов с центральным офисом, где установлен сервер, через Интернет или другие каналы передачи данных. Из-за большого числа вариантов построения сетей, этот вопрос лучше уточнить у консультантов.

    Что делать после покупки лицензий?

    Установить серверную и клиентские части, настроить их, обучить пользователей и начать работать. Кто будет это делать - решать руководству предприятия. Это можно сделать собственными силами или купить консультантов. Если принято решение самостоятельно внедрять систему, то далее будут даны некоторые рекомендации. Из-за большого числа вариантов, рассмотреть все особенности внедрения невозможно. Поэтому остановимся на нашем типовом примере.

    Нужно ли учить пользователей компьютерной грамотности?

    Если есть такая возможность, то да. Но, на практике, никто предварительно пользователей не подготавливает. В нашем примере 20% пользователей имеют опыт работы на компьютере, несмотря на то, что 50% компьютерами оснащены. Это типичный пример, но на качестве внедрения СУП это скажется отрицательно.

    Нужно ли обучать пользователей работе в СУП Dokus-Fokus?

    Обязательно. Обучение может провести администратор предприятия, ответственный за внедрение СУП, или сторонние консультанты. Если обучение проводит администратор, то желательно ему предварительно самому пройти обучение у консультантов продавца или хорошо изучить сопроводительную документацию.

    План внедрения

    Внедрение без плана практически всегда обречено на провал. Но и план, без контроля сроков, тоже не имеет большого значения. В каждом пункте плана должен быть ответственный и срок исполнения пункта.

    Итак, примерный план внедрения:

    Этап внедрения Ответственный Время выполнения
    1 Подготовительные операции
    1.1 Покупка лицензий Администратор, бухгалтерия Начало внедрения
    1.2 Приобретение сервера Администратор, бухгалтерия Индивидуально
    1.3 Подготовка локальной сети Администратор Индивидуально
    1.4 Определение целей внедрения Руководство 1-5 дней
    2 Обследование предприятия
    2.1 Определение штатной структуры Администратор, кадры 1-5 дней
    2.2 Выбор типов документов и их карточек Администратор, канцелярия 1-3 дня
    2.3 Определение справочников Администратор, канцелярия и др. 1-2 дня
    2.4 Прорисовка маршрутов документов Администратор, канцелярия 1-30 дней
    3 Настройка системы после обследования Администратор 1-2 дня
    4 Обучение пользователей Администратор, кадры 1-5 дней
    5 Тестирование настройки СУП Пользователи от подразделений 1-3 дня
    6 Старт первого этапа
    6.1 Опытный старт первого этапа Администратор, подразделения Индивидуально
    6.2 Продуктивный старт первого этапа Администратор, подразделения Индивидуально
    7 Обследование второго этапа
    7.1 Прорисовка бизнес-процессов Администратор, подразделения 1-100 дней
    7.2 Определение текущих проектов Администратор, подразделения 1-20 дней
    8 Настройка системы после обследования Администратор 1-2 дня
    9 Обучение пользователей Администратор, кадры 1-5 дней
    10 Тестирование настройки второго этапа Пользователи от подразделений 1-3 дня
    11 Старт второго этапа
    11.1 Опытный старт второго этапа Администратор, подразделения Индивидуально
    11.2 Продуктивный старт второго этапа Администратор, подразделения Индивидуально

    Сроки выполнения этапов предложены на основе практических наблюдений и могут варьироваться в обоих направления во много раз, в зависимости от условий внедрения. К примеру, иногда прорисовка бизнес-процессов может занять до 6 месяцев, если предприятие большое, а бизнес-процессы никто никогда не систематизировал. Если же воспользоваться услугами консультантов, то опытный старт первого этапа для серьёзного внедрения(десятки бизнес-процессов) можно получить уже через неделю.


    Как настроить штатную структуру?

    Обычно, можно взять готовую штатную структуру предприятия и использовать её в СУП Dokus-Fokus. И у штатной структуры предприятия, и у структуры пользователей и подразделений Dokus-Fokus одна и та же цель - указать иерархию подчинения сотрудников на предприятии с учётом функциональных направлений. Но, надо не забывать, что в текущей работе иерархическое подчинение постоянно нарушается. Сотрудник одного подразделения может обратиться напрямую к сотруднику другого подразделения, что по правилам недопустимо. Формально, сотрудники разных подразделений могут общаться только через своих руководителей или после утверждения специальных регламентов работы. Если в жизни такие нарушения возможны, то в СУП нет. Система работает по правилам, и чтобы разрешить сотрудникам разных подразделений общаться (ставить поручения, добавлять в работу с документами, проектами и процессами, осуществлять контроль исполнения поручений) нужно настроить дополнительные полномочия. Мало кто задумывается, сколько такого неупорядоченного общения на предприятии. И может оказаться, что у администратора будет очень много работы по назначению дополнительных полномочий. Поэтому, иногда имеет смысл настроить штатную структуру в СУП Dokus-Fokus неправильно. К примеру, можно всех пользователей поместить в одно подразделение (прямо в шапку предприятия), и тогда они смогут общаться друг с другом без дополнительных полномочий. Но при этом, сотруднику можно будет поставить поручение от имени любого другого сотрудника, что не всегда нравится его начальнику. Эти особенности надо учитывать при обследовании предприятия перед настройкой системы.

    Смотрите примеры в документе:
    "Примеры результатов обследования предприятия для настройки СУП Dokus-Fokus"

    Как настроить карточки документов?

    Учётом документов на предприятии обычно занимается канцелярия. При этом ведутся журналы регистрации для каждого документа. А в журнале в колонках делается описание по каждому документу. Количество и названия колонок индивидуальны для каждого документа и часто отличаются на разных предприятиях. Всё это нужно только для одной цели, чтобы быстрее найти нужный документ по его атрибутам. Так вот карточки документов в СУП Dokus-Fokus соответствуют регистрационным журналам, а поля карточек соответствуют колонкам журналов. Поэтому достаточно взять регистрационные журналы и по их подобию настроить карточки документов. Конечно, надо учесть, что некоторые поля могут измениться, так как всё же получается электронная версия. К примеру, могут пропасть поля с местоположением документа, если в работе планируется использовать только электронные копии документа. Кроме того, у полей появятся электронные характеристики (длина, тип).

    Смотрите примеры в документе: "Примеры результатов обследования предприятия для настройки СУП Dokus-Fokus"

    Как настроить маршруты документов?

    Маршруты движения документов - это есть бизнес-процессы, по которым идут документы. А поэтому, чтобы их настроить, их сначала надо определить. Если есть регламент работы с каким то типом документа, то достаточно его прочитать и по нему настроить маршрут движения документа в СУП Dokus-Fokus. Но такие регламенты, на практике, бывают далеко не всегда. Поэтому, часто приходится проводить опрос компетентных по какому-то документу сотрудников и составлять маршруты во время внедрения СУП. После, маршруты настраиваются в системе и тестируются этими же компетентными сотрудниками. И так по каждому типу документа.
    Надо заметить, что вопрос регламентирования работы с документами не относится к внедрению СУП. Но поднимается он часто именно во время внедрения, поэтому длительность внедрения увеличивается на неопределённо долгий срок. На это стоит обратить особое внимание.

    Смотрите примеры в документе: "Примеры результатов обследования предприятия для настройки СУП Dokus-Fokus"

    Как прорисовать бизнес-процессы?

    Опять же, если бизнес-процессы уже прописаны в регламентах, то остаётся их взять и настроить в СУП. При этом обязательно потребуются корректировки, так как регламент является теоретическим документом и не может учитывать всех тонкостей. Когда же настраивается система, то, пока процесс не будет полностью отлажен, работать он не будет. Иногда может потребоваться переработка регламентов. Но, это проще, чем писать регламенты с самого начала. И если их всё-таки нет, то желательно сначала написать их, а потом уже настраивать по ним систему. Хотя, на практике, регламенты часто пишутся по настроенной системе, что может вызвать юридические вопросы - по каким утверждённым данным настраивалась система.
    В целом же, все процессы сводятся к определению последовательности цепочек из трёх основных и нескольких вспомогательных параметров:
    • Кто должен сделать
    • Что должен сделать
    • Когда должен сделать
    А так же:
    • Кто распорядился сделать
    • Кто контролирует
    • Когда было сделано
    • Как хорошо было сделано
    • И т.д.
    Надо заметить, что из этих же параметров состоит всё управление предприятием. Только, если процессы - это цепочки таких блоков, то проекты - это одновременное сочетание их, а поручение - единичный блок.
    Так как процессы, по сути, состоят из поручений, то и в процессах не надо забывать про контроль исполнения поручений. Для этого в элементы процессов следует включать контроллёров.

    Смотрите примеры в документе: "Примеры результатов обследования предприятия для настройки СУП Dokus-Fokus"

    Как определить текущие проекты?

    Этот вопрос скорее всего нужно будет решать у руководства, так как именно оно отвечает за стратегическое развитие предприятия, к которому относится проектная деятельность. Иногда бывают подразделения стратегического управления или проектной деятельности. Если же вопрос заведения проектов в системе остался открыт, то можно оставить его на самотёк. Дело в том, что руководители по мере появления новых проектов или акцентирования внимания на старых, будут заводить их в системе самостоятельно, или поручать это сделать подчинённым. Поэтому, ведение проектов будет происходить в системе как-бы автоматически. Но, тут надо заметить, что, если не будет сотрудников, отвечающих за контроль исполнения проектов (а, по сути, за контроль исполнения поручений в проектах), то такое автоматическое их ведение приведёт к беспорядку.

    Смотрите примеры в документе: "Примеры результатов обследования предприятия для настройки СУП Dokus-Fokus"

    Как заставить пользователей работать в системе?

    Этот вопрос часто бывает болезненным, если руководство не уделяет достаточного внимания СУП. Но ответ на него очень простой. Надо утвердить приказ о начале продуктивного использования СУП, и проконтролировать его исполнение. По результатам исполнения надо утвердить ещё один приказ, о наказаниях и поощрениях. После этого пользователи работают в СУП значительно охотнее. То есть, надо не забывать про контроль исполнения поручений в системе, и осуществлять мероприятия по поощрению и наказанию.

    Какие документы нужны для качественного использования СУП?

    Если предприятие небольшое, а руководство заинтересовано в качественном использовании системы, то документы бывают не нужны совсем. И тут нет ничего удивительного, ведь документы - это только формализация распоряжений руководства.

    Но, чтобы юридически всё было грамотно, обязательно надо утвердить:
    • Приказ о начале продуктивного использования СУП, где чётко указать, кто, что и когда должен делать в системе, назначить администратора и других должностных лиц.
    • Регламент (или регламенты) по работе в СУП, где прописать вопросы администрирования, дополнительных полномочий, правил работы во всех составляющих элементах СУП.
    • Приказы о поощрениях и наказаниях по результатам работы в СУП (на основе контроля исполнения поручений в СУП).
    Кроме того, на предприятии должны быть и другие документы, которые относятся не только к СУП:
    • Регламент использования информационных ресурсов предприятия.
    • Регламент информационной безопасности предприятия.

    Как избежать ошибок при внедрении?

    Чтобы избежать ошибки - нужны знания. Эта истина так же проста, как часто и невыполнима. Знания приходят с опытом, а опыта при внедрении новой системы как раз и не хватает. Чтобы помочь нашим клиентам мы опишем тут несколько типичных ошибок при внедрении систем управления предприятием (СУП). Эти ошибки мы наблюдали на личном опыте, а поэтому опишем их, как небольшие истории. По этическим соображениям все имена и названия опущены, а повествовательная форма облегчит восприятие.

    "Нам не надо учиться…"

    Как-то раз в одной компании, а на самом деле не один раз, и не в одной компании, решили купить СУП. Руководство компании достаточно хорошо понимало необходимость такого приобретения, так как работало на рынке уже не первый год, да и семинары по теории управления посещало регулярно. И вот, когда продукт был выбран, руководство компании собрало совещание, где решали, сколько и чего покупать. Было решено купить лицензии для всех пользователей, новый сервер, чтобы система работала быстро. Но, когда будущий администратор системы заикнулся о покупке обучающего семинара для пользователей, то руководство недоумённо сказало "А ты на что? Сам обучишь". Администратор знал, что с руководством спорить бесполезно. При обучении он сделал всё, что смог, но он был администратор, а не учитель. В итоге, пользователи нанервничавшись и наплакавшись стали увольняться, или отлынивать от работы в программе. Руководство ничего не могло понять.
    Нет, деньги на обучение в компании были. Просто продвинутое руководство не могло понять, что сотрудники компании - хорошие специалисты по своему профилю, а не компьютерные гении. А администратор - как раз компьютерный гений, а не преподаватель.

    Вывод: По возможности надо проводить обучение пользователей профессиональными специалистами, или не требовать от пользователей сразу освоить всю систему. Статистика утверждает, что по документации самостоятельно систему могут освоить только несколько процентов пользователей. Далее по эффективности идут системы дистанционного обучения с обязательной проверкой знаний. Самым эффективным является очное обучение высококвалифицированными преподавателями. А если при этом он проведёт групповые практические занятия, то эффективность обучения может достигнуть 50-80% (оставшиеся 50-20% элементарно не умеют пользоваться мышкой). Но, если после практики, пользователи, в течение нескольких дней, не начнут работать в продуктивной системе, то обучение можно начинать заново.

    "Всё и сразу…"

    Как-то раз в одной компании, а на самом деле не один раз, и не в одной компании, решили купить СУП. В этот раз руководство не было "продвинутыми айтишниками". Руководство, как ему и положено, руководило компанией, и, надо заметить, очень даже не плохо. А "продвинутых айтишников" руководство брало себе на работу. Так как руководство всегда ставило перед собой серьёзные задачи, и выполняло их, то и при внедрении была поставлена задача как можно быстрее внедрить весь функционал СУП. Был разработан план внедрения, назначены ответственные по каждому пункту, а руководителем проекта был назначен опытный "продвинутый айтишник". То есть, всё было сделано достаточно грамотно. Работа закипела, на периодических совещаниях заслушивались доклады о ходе внедрения. И вот, когда время продуктивного старта было уже близко, стало понятно, что во всех направлениях СУП сделано по плану очень много, но ещё больший объём работ открылся. Компания была серьёзной, и отступать никто не собирался. И, в итоге, срок продуктивного старта неоднократно переносился, а сам старт был осуществлён с большим числом недоделок.
    Дело в том, что мало кто понимает, что полное внедрение СУП - это очень серьёзный проект. Сама по себе СУП настраивается и подготавливается к продуктивной эксплуатации за считанные дни. Но, чтобы собрать всю информация для настройки, иногда нужны годы. Ведь всё искусство управления, которое уникально для каждого предприятия, необходимо собрать и формализовать.

    Вывод: Не нужно пытаться объять необъятное. Ведь управление предприятием состоит из очень многих компонентов. Это и электронный документооборот, и ведение проектов, и описание и контроль процессов. Далее, открываются цели, миссии и матрицы взаимосвязи всего этого. Можно сюда же ещё наложить модели управления, и тогда даже десяток гениев не разберутся во всех тонкостях искусства управления. Внедрять всегда надо поэтапно. Лучше всего начать с электронного документооборота, как самого изначально организованного и понятного компонента. Далее, следует наладить ведение проектов в СУП, так как их ведение часто самое беспорядочное. После можно взяться и за описание процессов. Это самая длительная процедура.

    "Ну что тут может быть не понятно…"

    Как-то раз в одной компании, а на самом деле не один раз, и не в одной компании, решили купить СУП. Руководитель компании был очень занятой человек, так как относился к руководству очень серьёзно. Поэтому всё внедрение он делегировал своему помощнику - заместителю по информационным технологиям. Заместитель был тоже очень занятой человек, так как в его направлении было очень много поднаправлений, поэтому он делегировал внедрение своему подчинённому. Подчинённый был тоже очень занятой, так как на него было возложено несколько серьёзных проектов, но делегировать внедрение СУП он никому не стал, так как у него не было подчинённых. И он честно посвятил внедрению достаточно много времени и сил. Когда руководитель компании увидел результаты внедрения, он очень долго возмущался, как же можно настолько не понимать принципы управления. В итоге внедрение сорвалось.
    Этот случай настолько же прост, насколько и типичен. Как правило, внедрение СУП доверяют тем сотрудникам, у которых нет ни знаний в области управления предприятием, ни опыта такого управления.

    Вывод: Руководство компании всегда должно самостоятельно вести проект внедрения СУП. При этом надо регулярно самостоятельно проверять ход внедрения СУП и вносить необходимые корректировки. Делегировать внедрение можно только частично. К примеру, внедрение документооборота можно делегировать начальнику канцелярии и начальнику подразделения информационных технологий.

    "А я думал, что СУП облегчит работу…"

    Как-то раз в одной компании, а на самом деле не один раз, и не в одной компании, решили купить СУП. А раз решили, то купили и внедрили. После продуктивного старта руководство компанией вдруг обнаружило, что в систему надо заходить и там работать. По своему опыту руководство знало, что в другие купленные системы заходить и работать там, не требовалось. Руководство возмутилось, что это за система, которая не облегчает жизнь, а, наоборот, усложняет.
    Надо заметить, что даже в названии системы присутствует слово "управление", а это прерогатива руководства. А, значит, те функции руководства, которые раньше были "устными", теперь необходимо будет фиксировать в СУП. Конечно, можно посадить секретаря для фиксации в СУП устных распоряжений руководителя. Но, тут есть ряд недостатков: эффект "испорченного телефона", потеря оперативности, необходимость нахождения секретаря постоянно рядом.

    Вывод: При использовании СУП руководство должно быть готов работать там самостоятельно, а, значит, должно владеть элементарными навыками компьютерной грамотности. Преимуществами СУП является не уменьшение работы по управлению предприятием, а оперативность, упорядоченность и протоколируемость всех действий. Но, если СУП будет внедрена в полном объёме, и будет описано как можно больше бизнес-процессов предприятия, а контроль показателей эффективности бизнес-процессов возложен на конкретных сотрудников, то тогда у руководителя действительно может уменьшиться работы.

    "Не смогли достучаться…"

    Как-то раз в одной компании, а на самом деле не один раз, и не в одной компании, решили купить СУП. Точнее сказать, СУП нужна была не всем в компании, а только канцелярии. Делопроизводители устали от постоянных потерь документов в подразделениях, срывов сроков согласования и блужданий документов неизвестно где. Руководитель канцелярии был грамотным сотрудником, а поэтому убедил руководство компанией купить сразу СУП, а не простую систему электронного документооборота. Так сказать, на вырост. Благо в СУП электронный документооборот реализован, как составная часть всего управления организацией. И вот электронный документооборот запустили в промышленную эксплуатацию. Но, так как, заинтересованность в этом была только у канцелярии, практически никто, кроме канцелярии, работать в СУП не стал.
    В итоге, канцелярия так и не смогла убедить всех использовать СУП, хоть и понимала её преимущества. А, чтобы покупка не пропала даром, использовала СУП только для регистрации документов, вместо бумажных журналов.

    Вывод: В идеале, инициатива внедрения СУП должна исходить от руководства компанией. Только тогда все подразделения будут использовать систему, и от неё будет действительно польза. Если же необходимость внедрения первые осознали в каком-то подразделении (канцелярии может потребоваться вести электронный документооборот, производственным подразделениям - упорядочить ведение бизнес-процессов, службе менеджмента качества - контролировать показатели эффективности проектов и процессов), то тогда внедрение необходимо сопровождать утверждёнными директором приказами и регламентами.







  • DOKUS-FOKUS - СУП, контроль исполнения поручений, проектно-процессное управление
    При использовании информации с сайта ссылка на источник обязательна.
    Коммерческое использование информации запрещено.
    Будем рады ответить на любые вопросы (см. раздел: Контакты).
    © DOKUS-FOKUS